Русская модель управления
Русская модель управления

Почему русские любят аврал, но находятся в перманентном застое

7264 просмотра и 18 комментариев

У нас проблема.

В России никому не нужна эффективность. Это статистический и культурный факт. Этой идеологией пропитан каждый квадратный метр нашей части суши: от кремлевской брусчатки до снежных сочинских склонов. Всем наплевать на бережливость и рачительность. Никому не нужно качественно и в срок. Никому не интересно делать лучше других.

Тех, кому интересно — ничтожно мало. Статистически их нет на экономической карте России. Они если и влияют на мир вокруг, то в ничтожно малом масштабе. Их нет по телевизору. Путин не вручает им медаль.

Раньше я был уверен, что это результат стихийного стечения обстоятельств, пережитки советской эпохи или порочный след «нефтяной иглы». Но есть и другая точка зрения.

Книга о российском пути

Консультант и преподаватель Ярославского университета Александр Прохоров увидел закономерность в том, как работает управление в России. Получилась удивительно интересная и насыщенная книга «Русская модель управления».


Возможно, это все полная чушь, и историки приведут миллион аргументов против этой модели. В глубине души я хочу, чтобы оказалось именно так, потому что в противном случае все очень грустно.

Но это слишком интересно, чтобы не пересказать.

Перераспределение и мобилизация

Перераспределение — русская альтернатива западной конкуренции.

В Европе и США конкуренция встроена во все уровни жизни. Сотрудники конкурируют за повышение, фирмы — за потребителей, политики — за избирателей. Чтобы конкурировать, европейцы стараются с теми же ресурсами сделать больше, лучше, дешевле и выгоднее — то есть, оптимизировать труд. Кто самый оптимальный — тот и победил. Его решение перенимают другие и продолжают борьбу.

ПРОБЛЕМА НЕПРЕРЫВНОЙ КОНКУРЕНЦИИ — СКРЫТАЯ ПОТЕРЯ РЕСУРСОВ

Проблема непрерывной конкуренции — скрытая потеря ресурсов. Когда несколько компаний развивают конкурирующие технологии, одна всегда побеждает, а усилия остальных оказываются напрасными. Их ресурсы «сгорают», хотя их можно было потратить на развитие заведомо выигрышной технологии и добиться большего.

Современные рыночные механизмы усугубляют проблему. На выявление победителя уходят годы: компания создает технологию, выводит продукт на рынок, люди начинают его покупать, компания публикует результаты продаж, эксперты дают оценку, меняется курс акций, директора собираются и принимают решение: использовать дальше эту технологию или нет. Пока решение будет принято, пройдет несколько лет: с зарплатами, налоговыми отчислениями и издержками. Если технология проиграет, все эти ресурсы окажутся потраченными зря.

Вот бы заранее узнать, какая технология «взлетит». И сразу двигаться в выигрышном направлении.

Тут как раз помогает русский механизм — перераспределение. Руководитель системы принимает решение: «Так, вот эта технология будет выигрышной. Делаем по этой технологии». И направляет все доступные ресурсы на нее.

Так, срочно строим флот

Так, срочно все должны стать грамотными

Так, срочно нужны инновации


Русский управленец должен точно задать направление, бросить на него все силы и одним коротким рывком добиться успеха.

Здесь подключается второй механизм русской модели — мобилизация.

Эвакуированный Завод
Эвакуированный Завод «767», прессовый цех. Осень 1941 г.


Мобилизация — это сосредоточение всех ресурсов системы для достижения единой цели. Для правильной мобилизации требуется короткий срок, четкая цель и катастрофические последствия ее невыполнения:

Нужно эвакуировать этот завод за неделю, иначе немцы его разбомбят, мы останемся без танков, и немцы всех нас перебьют.

Нужно запустить сайт до полудня, иначе клиент не заплатит, компания разорится, нас уволят.

Нужно сдать диплом до завтра, иначе меня не допустят к защите, исключат из института и заберут в армию.


Русская модель управления достигает впечатляющих результатов именно в мобилизационном режиме: когда нужно быстро приложить нечеловеческие усилия и избежать таким образом страшной кары.

Страшная кара может исходит как извне, так и изнутри системы. Поэтому завод могут эвакуировать не только под страхом фашистской бомбежки, но и под страхом репрессии.

У вас аврал? Позовите русских.


Еще очень по-русски в этом смысле проводить авральные догоняющие модернизации на предприятии или в государстве. Вот в «Ведомостях» пишут:

В апреле, утверждая долгосрочный прогноз, правительство выбрало в качестве базового сценария развития страны инновационный — средний между худшим (консервативным) и лучшим (форсированным).

<…>

Форсированный и инновационный сценарии предполагали экономический прорыв по модели догоняющего развития. В форсированном варианте за счет роста инвестиций государства и частного сектора в повышение производительности труда и конкурентоспособности несырьевой промышленности, в науку и технологии, человеческий капитал и транспортную инфраструктуру Россия к 2030 г. по уровню и качеству жизни становилась в один ряд с развитыми странами.


Но рано радоваться. В этой же статье: «К сентябрю правительство передумало и остановилось на консервативном варианте. Но и он в сравнении с апрелем ухудшился». Консервативный вариант — это модернизация нефтегазового комплекса. Это признак глубокого застоя, о котором чуть позже.

Централизация и самостоятельность

Мобилизация в русской модели управления возможна только при особой организации труда: власть жестко централизована сверху, а конечные исполнители объединены в самостоятельные кластеры.

Кластер — это любая замкнутая группа, внутри которой все более-менее равны. В бизнесе типичный кластер — это функциональный отдел.


Группа крестьян д. Ярки Енисейского уезда, 1911 г.


Централизованная власть принимает решение и ставит задачу кластеру. Внутри кластера сотрудники сами определяют, как работать. Кластер не оспаривает решение власти. В ответ на это власть не лезет в то, как устроена работа внутри кластера. Разбирайтесь, мол, сами.

Идеальное мобилизационное задание в русской модели управления выглядит так:

Отделу продаж обеспечить в ноябре выручку 10 миллионов рублей любыми средствами. При невыполнении весь отдел вместе с руководителем уволить без выходного пособия и права восстановления.


В авральном режиме кластер быстро и эффективно организует свою работу, при необходимости нарушая нормы и запреты, зверски расходуя ресурсы, но в итоге добиваясь своей цели. Хотели 10 миллионов? Вот они. И неважно, что трое сотрудников в больнице от переутомления, мы потратили пять миллионов на откаты и испортили репутацию себе и партнерам. Кластер с заданием справился, теперь отстаньте.

Самостоятельность кластера — залог успеха русской модели. Мобилизационные задачи всегда сложные, сроки — нереалистичные, поэтому кластер всегда будет зверски расходовать ресурсы, срезать углы и нарушать корпстандарты. Власть должна закрыть на это глаза.

Другое обязательное условие — наличие страшного внешнего врага или катастрофических последствий невыполнения задачи. Если пообещать уволить из отдела продаж одного человека, отдел посовещается, принесет кого-нибудь в жертву и будет работать в прежнем темпе. Нужно создавать условия, в которых мобилизуются все. Угроза должна быть ощутимой, реальной и быстрой: не падение стоимости акций через год, а расстрел на месте.

В такой ситуации кластер мгновенно мобилизуется и достигает нечеловеческой эффективности.

Аврал и застой

«Если мы, русские, умеем так мощно работать в авральном режиме, то почему бы не работать так постоянно?» — думал я, когда читал книгу.

Прохоров объясняет, что аврал по определению не может длиться вечно. Кризисный мобилизационный период работы — это не только мощный результат в короткий срок. Это еще и огромные потери, скандальный перерасход ресурсов и снижение уровня жизни. Люди такое не любят. И ладно, если аврал случается из-за на конкретных сиюминутных угроз: увольнения, банкротства, наступления зимы или сессии. Но как только аврал становится хроническим, в системе срабатывают защитные механизмы.

Система начинает двигаться в сторону застоя.

В аврале система говорит тебе: «Утроить норму выработки… или расстрэлять». И она не шутит.

УТРОИТЬ НОРМУ ВЫРАБОТКИ… ИЛИ РАССТРЭЛЯТЬ

В застое правила игры негласно меняются: теперь достаточно делать вид, что ты утраиваешь норму, и система тебя не накажет. Пока ты делаешь вид, можно восстановить потерянные ресурсы: сбавить обороты, приворовать, уменьшить свою ответственность, в общем — позаниматься пока своими делами. Внешне система говорит, что аврал не закончился, но между собой все понимают, что можно и расслабиться. Система не накажет, если создавать видимость работы.

Застой — естественный и необходимый ответ на аврал. Это способ системы восстановить ресурсы и зализать раны. В этот период производительность падает, но уровень жизни парадоксальным образом повышается.

Люди создают вокруг себя механизмы защиты от системы: размазывают ответственность, затягивают с решениями, укрепляют неформальную систему отношений, вкрадчиво поднимают себе зарплаты и добиваются льгот. При достаточном уровне внутренней безопасности начинается воровство и коррупция. Система начинает жить по негласным законам мирного времени.

Все бы хорошо, но официальная система — производственная или государственная, — постоянно теряет эффективность, и чем дальше — тем больше.

К счастью, неизбежно на горизонте появится угроза: вражеские танки собрались на границе или начальник поехал на конференцию «Оптимизация бизнеса». Рано или поздно что-то попытается дестабилизировать систему, и начнется аврал. Тогда система быстро мобилизуется, отбрасывает все лишнее, догоняет Америку, утраивает надои и снова останавливается.

Признаки застоя

Застойный рабочий коллектив легко определить. Главный признак — создание внутри коллектива сильной неформальной системы отношений, которая работает лучше, чем официальная профессиональная иерархия. Все признаки так или иначе связаны с этим:

КЛАССОВАЯ СОЛИДАРНОСТЬ ПРОТИВ СИСТЕМЫ

Чиновники помогают чиновникам. Менеджеры выручают менеджеров. Студенты дают друг другу списать. Водители подают сигнал о спрятавшихся гаишниках. В застойный период система становится внутренним врагом, которого нужно аккуратно обвести вокруг пальца. На фирме внутренним врагом становится ближайший начальник.

ИЗОЛЯЦИЯ ОТ ВЛАСТИ

В кластере действует правило «своих не сдавать». Кластер изначально враждебен руководству и терпит его только настолько, насколько это необходимо для жизни. Становясь руководителем, человек выходит из кластера и перестает быть «своим». Ты либо один из нас, либо один из власти. Донос начальству — страшнейший из грехов. Кластер — неделимая боевая единица.

НЕПРОЗРАЧНОСТЬ

Отсюда полная непрозрачность того, как устроена работа внутри кластера. Никто внутри не хочет, чтобы прослушивали его разговоры с клиентом, читали его почту, знали, как именно он работает, кто его подменяет и на что тратится рабочее время. Потому что сразу станет ясно, что работают плохо. Все это понимают и терпят, потому что система-то работает. По нижнему порогу продуктивности и только из-под палки — но работает. Могла ведь вообще не работать.

Это главная трудность, с которой сталкиваются руководители при внедрении Мегаплана. Сотрудники понимают, какую угрозу их безопасности несет система с прозрачным контролем поручений.

СИСТЕМА СДЕРЖЕК И ПРОТИВОВЕСОВ

В застойном коллективе все повязаны: кто-то знает про воровство, кто-то содействовал, кто-то в доле, третий в курсе, кто когда уходит из офиса, но и на него у всех остальных есть что-то порочащее. Повязанные таким образом сотрудники не могут противодействовать сложившейся системе даже если захотят. Система сдержек разрастается и на конечные кластеры исполнителей, и на кластеры управленцев.

УРАВНИЛОВКА

Как следствие, даже при большом желании вывести систему из застоя, человек из кластера оказывается бессилен. Кластер не хочет нестабильности, конкуренции, увеличенных норм выработки, пересмотренных планов, урезанных бюджетов и эффективной работы. Поэтому кластер будет всеми силами подавлять тех, кто раскачивает систему. Это его механизм защиты от разрушительного мобилизационного этапа.

ХРОНИЧЕСКИЕ СОГЛАСОВАНИЯ

И в авральной, и в застойной системе сотрудник стремится освободить себя от ответственности за ошибку. Это нормально. Но если в авральной системе сроки сжатые, то в застойной системе сроки очень условные. За спиной нет заградотряда. Сотрудник начинает прикрываться: приглашать к обсуждению коллег, руководителей и людей из других отделов. Чем кучнее — тем меньше индивидуальная ответственность. Дело, разумеется, не делается. Только согласовывается.

ВРАНЬЕ В ОТЧЕТНОСТИ

Яркий признак застойной системы — много письменной отчетности. И чем ее больше, тем меньше в ней правды. Так как все работают плохо и боятся за свои места, никто не даст честные данные. Все будет предельно запутано, но видимость работы налицо.

Что делать

Прохоров пишет, что русская модель будет медленно и неповоротливо эволюционировать. Но ответственность за эволюцию лежит не на народных массах и не на государстве —их-то как раз застойное положение дел полностью устраивает. Ответственность лежит на самом универсальном кластере — на предприятии, то есть, на предпринимателе.

Понимая особенности российской рабочей культуры и умея диагностировать проблемы, управленец может построить вполне боеспособную среду. Как минимум выстроить мотивацию так, чтобы кластеры был заинтересованы в продуктивной работе.

А на худой конец всегда есть кнут.

ПРОДАКТ ПЛЕЙСМЕНТ

Для Мегаплана «Русская модель управления» — очень грустная книга. Мы производим инструменты эффективности в стране, где эффективность никому не нужна. Так, по крайней мере, кажется из книги.

Но когда я читаю ее, я вижу, что она гораздо больше о застойных семидесятых-восьмидесятых, чем о застойных 2010-х гг. Многое уже стремительно вымывается из культуры благодаря свободному рынку, американским фильмам и зарождению в стране среднего класса. А значит, все не так безнадежно.

С другой стороны, вот вам цитата из Википедии о застойных семидесятых:

Зависимость от экспорта полезных ископаемых привела к отсутствию необходимых реформ в экономике. К середине 1970-х годов рост нересурсных секторов экономики значительно замедлился. Признаками этого были отставание в высокотехнологических областях, низкое качество продукции, неэффективное производство и низкий уровень производительности труда.


А вот из «Ведомостей» об экономическом развитии России до 2030 г.:

В консервативном сценарии модернизация происходит в основном в нефтегазовом комплексе. Но мировые сырьевые рынки не возвратят себе роли основной движущей силы экономического роста, а внутренние российские барьеры развития — неразвитость инфраструктуры, устаревающее оборудование, неблагоприятный бизнес-климат, недостаток квалифицированных кадров — в консервативном варианте преодолеть не получится.

К 2030 г. Россия останется страной с доминирующим нефтегазовым сектором, плохими дорогами, низким уровнем медицины, высокими региональными различиями в уровне жизни, оттоком капитала и профицитом бюджета. И по-прежнему будет отставать по качеству жизни и от развитых стран, и от средних для ОЭСР значений.


Упс.

Даже если так, и нас ждут застойные пятнадцать лет, я не верю, что президент Путин или министр Улюкаев возьмут и собственноручно решат эту проблему. Эта слепая уверенность, что все наши проблемы от власти — тоже часть российского национального характера и тоже мешают нам двигаться вперед.

Хотите сменить русскую модель на европейскую? Не ждите команды из центра. Все в ваших руках.

Мегаплан — не панацея от застойного режима и не волшебная таблетка от всех управленческих бед. В обычной российской компании Мегаплан встретит яростное сопротивление сотрудников — ведь это прямая угроза их комфорту. Внедрение Мегаплана, какое бы простое оно ни было, все равно требует сосредоточения, упорства и терпения. Но результат того стоит.

Дайджест Максима Ильяхова